Welcome Marc Schega!

Les germanophones ont la réputation d’être directs et autoritaires. Alfred, le rockeur calme et réservé, laisse-t-il la place à Marc, le punk provocant?

C’est une très bonne question. L’Allemagne est un pays aux régions aussi diverses qu’en Suisse. Alors je vous préviens: je viens de Rhénanie. Les Rhénans sont des gens très directs et je ne fais pas exception. On découvrira donc en moi une personne très directe. Mais j’ai également un certain sens critique. Au fil des années, je me suis habitué à davantage écouter que crier, provoquer et être trop autoritaire. En revanche, j’ai horreur des tergiversations. Quand je vois quelque chose, j’en parle directement, de la manière aussi neutre et objective que possible.

Que peut-on attendre de toi en tant que supérieur hiérarchique et collègue de travail?

Il est selon moi très important d’avoir une bonne ambiance de travail. Nous passons beaucoup de temps dans la société. Nous avons des projets passionnants chez la HGC, et ce n’est qu’avec une bonne collaboration et l’esprit d’équipe que nous pourrons relever les nombreux défis. Comment puis-je y contribuer? En étant à l’écoute des préoccupations de mes collaborateurs, en restant ouvert si quelque chose coince et en sachant aussi parfois relâcher la pression. L’objectif au bout du compte est de vouloir faire bouger les choses ensemble. et cela passe aussi par des écanges personnels. Comme aller boire une bière le vendredi soir ou organiser de temps à autre quelque chose en privé. Je ne sais pas encore bien comment ça se passe chez la HGC. Ça s’est chaque fois bien passé avec mes précédents collègues de travail, alors j’espère qu’il en sera de même ici aussi.

Comment te définirais-tu?

Je suis curieux et j’aime les gens. J’ai le sens critique quand il s’agit de changer et d’évoluer. J’ai tendance à me défendre face aux attaques personnelles. Peut-être suis-je parfois trop direct. Selon la manière, la personne en face peut bien ou mal le prendre. Mais je souhaite aussi que les gens me parlent de manière directe s’ils ne sont pas contents ou veulent changer quelque chose. J’essaie donc d’être aussi direct que possible, mais en faisant passer le message de manière juste.

Qu’est-ce qui te met de mauvaise humeur?

La malhonnêteté. Je suis un optimiste, et tant que je n’ai pas la preuve du contraire, j’essaie toujours de voir le bon côté. Pour moi, le verre est toujours à moitié plein, et non à moitié vide. Mais si je découvre qu’on essaie de m’avoir ou qu’on m’a menti, je n’ai plus confiance – et cela me met de mauvaise humeur.

Ton précédent employeur, Schweiter Technologies AG, est une société de 4’400 collaborateurs cotée en bourse et opérant dans le monde entier. Pour quelle raison as-tu décidé de rejoindre notre société coopérative suisse, nettement plus petite?

Pour moi, ce n’est pas la taille de la société qui importe, mais les tâches qui me sont confiées. Chez la HGC, on me donne la possibilité de faire bouger les choses en tant que CFO et membre de la direction. À mes précédents postes, je ne pouvais qu’accompagner, en restant en marge. J’avais plutôt un rôle de préparateur, alors qu’ici, je peux vraiment mettre des choses en œuvre – et je trouve cela passionnant. La HGC a déjà une certaine taille et est en voie de devenir leader du marché. Nous le sommes déjà dans certains domaines et nous nous efforcerons de le devenir dans les autres. Ce qui signifie: grandir avec une stratégie clairement définie, nous étendre géographiquement, être encore plus proches des clients. Comment pouvons-nous obtenir cette croissance avec nos ressources et continuer à nous développer? Nous avons tellement de tâches passionnantes à accomplir que je pense que je ne m’ennuierai pas au cours des mois et années à venir.

En toute honnêteté, que savaistu de la HGC il y a deux ans?

Pour être franc, presque rien. Mais déjà à cette époque, je pensais que la HGC devait être un bon employeur. Je connaissais Martin Tobler, qui a lui aussi travaillé chez Schweiter. Lorsqu’il a rejoint la HGC en tant que CSO, puis quand il a été promu CEO, je me suis dit: c’est une bonne entreprise!

Dans ton travail de CFO, quelles sont les principales différences entre une société anonyme et une société coopérative?

Je pense qu’ici, dans la société coopérative, je dialoguerai moins avec les investisseurs – ou les sociétaires – au sujet de nos finances. Par conséquent, l’obligation de réussir à court terme pour distribuer toujours plus aux actionnaires est ici un peu moins forte. Nos sociétaires exigent à juste titre de pouvoir acheter chez nous au meilleur prix possible, que nous leur fournissions une bonne prestation et que nous leur offrions une valeur ajoutée. Parallèlement, nous devons veiller à ce que la société coopérative repose sur des fondations solides et durables. De plus, nous devons générer les moyens nécessaires pour investir dans notre avenir. Ceci requiert donc des bénéfices que nous ne distribuons pas complètement et que nous voulons réinvestir. Nous continuerons toutefois à reverser une grande partie de nos bénéfices à nos sociétaires – que ce soit à travers de bonnes conditions de paiement, des rabais, des ristournes sur le chiffre d’affaires ou d’autres prestations. Le point commun avec une société anonyme, c’est que nous sommes concentrés sur nos parties prenantes – à cette différence près que la société coopérative a une visée à long terme.

... entre un fabricant et un distributeur?

Le point commun est certainement le fait qu’il faut bien connaître la société et l’activité. Des collaborateurs de l’entrepôt jusqu’au service interne et externe en passant par le Conseil d’administration, et des apprentis jusqu’aux collaborateurs les plus anciens. Ce n’est qu’en travaillant tous dans le même sens et en parlant les uns avec les autres que nous pourrons réussir. La grande différence, c’est que chez un fabricant, ça fume, ça bouge, ça s’active. Mais je le vois bien sûr chez nous aussi, par exemple au niveau de la logistique, lorsque les chariots élévateurs et les camions vont et viennent pour aller livrer nos clients.

La majorité d’entre nous, les collaborateurs, sommes issus du terrain, de l’artisanat. Qu’est-ce qui te fascine dans la comptabilité financière?

Tous ceux qui disent que la finance est ennuyeuse n’ont probablement jamais travaillé dans ce domaine. Les chiffres seuls peuvent paraître sans vie, mais mon travail et celui de mon équipe consiste à les faire parler. À mon poste, ainsi qu’à mes postes précédents, il s’agit d’une discipline très variée. Ce sont en partie des questions très stratégiques: comment avoir une croissance organique? Quelles acquisitions peuvent compléter de manière optimale notre activité existante? Comment mieux nous armer pour faire face aux difficultés de demain? À côté de cela, je traite aussi des questions comme: quel niveau de stock devons-nous maintenir? Comment optimiser les conditions de paiement? Comment finançons-nous l’objectif de croissance? De combien de fonds étrangers avons-nous besoin? Que pouvons-nous optimiser pour accroître la rentabilité? C’est un domaine complexe et passionnant, où tout change tout le temps. Je n’ai encore jamais eu à refaire la même chose deux années de suite. En revanche, il y a toujours les clôtures de fin de mois, de fin de trimestre ou de fin d’année. C’est la routine et «mon pain quotidien».

On dit que le service financier est le plus influent dans toutes les sociétés. Qu’en penses-tu?

J’aimerais que ce soit vrai (rire)! Non. Plus sérieusement, le service financier joue certainement un rôle central et important, mais ce qui est toutefois déterminant, ce sont la collaboration étroite et la communication permanente entre les différents sites et services. On ne peut pas rester assis au siège et dire: voilà comment fonctionne le monde! Il faut toujours travailler ensemble. Par exemple, les services des ventes, des achats, de la logistique et des finances doivent se mettre d’accord en matière de gestion des stocks. Ou prenons un autre exemple classique: quand il s’agit de définir les conditions de paiement, le service des ventes a bien sûr un point de vue différent de celui du management de crédit. Alors que le vendeur voit principalement l’opportunité et serait volontiers généreux envers le client, le gestionnaire des crédits voit plutôt le risque et aurait tendance à être plus strict. Un équilibre doit être trouvé pour que nous ne penchions pas trop dans un sens ou dans l’autre. Je me considère ici – avec mes collègues de la direction – comme un modérateur. Notre stratégie vise une croissance durable et rentable. Le service financier y contribue considérablement en établissant les bases de décision par ses analyses, en évaluant et en accompagnant les optimisations, en gérant les risques et en assurant le financement des investissements prévus dans les sites nouveaux et existants.

En qualité de CFO, as-tu des objectifs ou des directives dont tu peux nous parler?

En principe, le Conseil d’administration fixe les objectifs généraux – par exemple dans quel sens la société coopérative doit se développer. La direction est responsable de la mise en œuvre des directives et se réunit régulièrement pour se mettre d’accord. Je ne vois aucun objectif spécial qui couvrirait tous les autres et s’appliquerait aux cinq à dix années à venir. Nous menons bien sûr des projets concrets. Nous avons par exemple notre 125^e anniversaire en 2024, et les questions que nous nous posons (en espérant aussi trouver les bonnes réponses) sont les suivantes: comment assurer notre prospérité pendant les 125 prochaines années? Comment voulons-nous et pouvons-nous être encore plus proches du client – avec de nouvelles succursales ou en agrandissant ou rénovant les succursales existantes? Où pouvons-nous acquérir de nouvelles entreprises pour élargir notre assortiment ou proposer de nouveaux services digitaux? Ce sont trois super tâches qui sont déclinées à partir de la question générale: comment pouvons-nous préparer la HGC à l’avenir?

Questions tests: quelle est notre mission?

(Sans la moindre hésitation): nous rendons la construction simple et efficace!

Quelles sont nos valeurs?

(Aussi rapidement): je fais confiance, je fais bouger les choses, j’assume mes responsabilités.

Tu as la meilleure note: 6.
Ton prédécesseur a travaillé 38 ans dans notre entreprise. Combien de temps resteras-tu parmi nous?

Je vais avoir 45 ans cette année, donc je n’attendrai jamais les 38 ans de service de mon prédécesseur. Je vise cependant un engagement à long terme. Je me verrais bien travailler au sein de la HGC les 10, 15 voire 20 prochaines années, et contribuer à son développement avant de pouvoir profiter des excellentes prestations de la caisse de pensions pour une retraite bien méritée.

(22.6.22 DZ)